מנהל, מתי בפעם האחרונה קיבלת משוב אישי, אמיתי, כן ומדויק על התנהלותך?

ככל שמנהלים מתקדמים לתפקידים בכירים יותר, הסבירות שיקבלו משוב בונה על הביצועים שלהם – הולכת וקטנה.
הבעיה: הכפיפים אינם רוצים לפגוע במנהל שלהם, לכן ככל שתעלה בדרג הניהולי בחברה שלך, כך תקבל פחות ופחות פידבק. אתה מסתכן בכך שללא משוב או ביקורת, תתקשה לדייק את צרכי ההתפתחות והלמידה שלך.
הפיתרון: התחל לטפח רשת של "מאמנים" זוטרים, אשר יוכלו לומר לך את כל מה שלא רצית לשמוע עליך ועל נקודות התורפה בארגון בראשו אתה עומד.

במהלך שנות תפקודך כמנהל, אין ספק שרכשת מיומנויות ויכולות אשר מאפשרות לך לבצע את תפקידך באפקטיביות. במקרים רבים הסתייעת ב"מאמנים", במנטורים וביועצים אשר עזרו לך לכוון את דרכך. לעיתים אלה הם שעימתו אותך עם ביקורת שלא תמיד רצית לשמוע.
כמנהל בכיר, סביר להניח שרבים מהקולגות שלך הם בעצם הכפיפים לך. לעומת זאת, המנהלים חברי הדירקטוריון או הבוס שמעליך לעיתים רחוקות מכירים את התנהלותך ביום-יום. הם מבססים את דעתם על תפקודך מתוקף חשיפתם לפרזנטציות שאתה מציג ולעיתים מתוקף דיווחים לא פורמאליים שהכפיפים שלך מעבירים.
כתוצאה מכך, אתה כמנהל מקבל פחות ופחות פידבק באופן שוטף על תפקודך. במקרה הטוב, פעם בשנה, תהיה שותף לתהליכי הערכה המתקיימים בארגון. אולם יתכן שתופתע לשמוע ביקורת כזו או אחרת על סגנון המנהיגות שלך, התקשורת הבינאישית שאתה מייצר ועל המיומנויות הבינאישיות שלך. במקרים גרועים יותר, תופתע לשמוע דאגה עמוקה לגבי האסטרטגיה שנקטת בה או על קבלת ההחלטות הטאקטיות, או על סדרי עדיפויות עסקיים שבחנת. לעיתים מאוחר מדיי, אתה עלול ללמוד על כך שהביקורת והדאגות הללו נידונו בהרחבה בקרב הכפיפים לך מבלי שתהיה מודע לכך.
המטרה שלי במאמר הקצר הזה לזקק עבורך מספר עצות כדי שתוכל ליישם ולפעול לשיפור יכולותיך הניהוליות. וכאשר תישאל: "מי למעשה מכיר מקרוב את התנהלותך ביום-יום ועשוי (עלול?) לומר לך דברים שאינך מעוניין לשמוע?" יהיו לך תשובות טובות.
מניסיוני, רבים מאד מהמנהלים איתם אני עובד לאורך השנים, מביעים, לפחות בתחילת הדרך, חוסר רצון מובהק לבקש פידבק מהכפיפים שלהם. הם מגייסים מגוון רחב של נימוקים ותשובות מדוע בקשתי זו איננה ישימה. בין השאר, הם מציינים בפניי כי הם "המאמנים" של הכפיפים – ולא ההיפך וכי הדבר פוגע בזרימה הנכונה של ההירארכיה הארגונית. כשהתעקשתי לשמוע מדוע "נשבר כאן המהלך הארגוני הנכון" הגענו לנקודה העמוקה והיא שעצם בקשת משוב מהכפיפים יחשוף אותם למצבי חוסר נוחות ובעיקר יציג את החלקים הפגיעים שלהם.
ומכאן אני רוצה להתקדם לעבר ההמלצות עבורך, המנהל, אשר מניסיוני האישי בארגונים לא מעטים, יוכלו לתרום ליכולת הניהולית האפקטיבית שלך.
על מנת לבחון את האפשרות למשוב כזה אני ממליץ לך להתחיל "בקטן" ולבחור 3-5 כפיפים ולשאול אותם שאלה אחת: "איזו עצה הייתם נותנים לי על מנת שאוכל לשפר את האפקטיביות שלי כמנהל וכמובן ליישם?"
סביר להניח, שבתחילה יהיו שתיקות ארוכות ולא נוחות בחדר. אולם, בהדרגה אם הם יבינו שבקשתך כנה ואתה מתכוון ברצינות להקשיב למשוב שלהם, תרד רמת ההססנות ותתפתח בהדרגה אוירה נוחה. התקשורת ביניכם תזרום באופן חלק ובפתיחות גדולה יותר ויותר.
מניסיוני, קיומן של שיחות כאלה היא "חוויה" חזקה ומעצימה עבור המנהל. יחד עם זאת, לעיתים קרובות מאד זו היא חוויה חזקה לא פחות עבור הכפיפים, במיוחד כאשר הם מרגישים שיש למשוב שלהם ערך והם מצליחים להשפיע באופן ישיר על המנהל שלהם.
על בסיס המהלך המשמעותי הזה ניתן לטפח לאט ובהדרגה מנגנונים שיתמכו בתרבות ארגונית של הקשבה פתוחה, כנה ושקופה – גם לנושאים שיש בהם מרכיב קונפליקטואלי או חוסר הסכמה ובוודאי גם לשאלות בלב העשייה הארגונית והעסקית. מנגנונים מסוג זה נוגעים, למשל, לאפשרות שלך, כמנהל, לקבל מהעובדים תשומות בעלות ערך בשאלות מפתח אסטרטגיות. לעובדים "מן השורה" הנמצאים בחזית השוק והלקוחות, יש לעיתים קרובות מידע ורעיונות טובים מאד וקריטיים לעיתים כיצד להתמודד ולסייע בשאלות אלה. הדבר חיוני ביותר כאשר החברה/העסק פועלים בסביבה דינמית תחרותית וחסרת וודאות.
מנגנון נוסף שכדאי לך לבחון, הוא ליצור "כח משימה" המורכב ממנהלים בדרגים שונים בכפיפות אליך ולאתגר אותם בשאלה הבאה: "אם הייתם מתבקשים להקים את היחידה הזו מאפס, האם אלה הלקוחות אליהם הייתם פונים? האם אלה המוצרים שהייתם מפתחים/מוכרים? האם אלה האנשים /התפקידים שהייתם מגייסים? אילו שינויים עלינו לבצע לאור היעדים האסטרטגיים שלנו?". הקצה לצוות זה פרק זמן של כחודש וחצי חודשיים לביצוע המשימה. אפשר לו לעבוד באופן עצמאי – ללא השפעות כאלה או אחרות – גם לא ממך והדגש כי, אין מבחינתך "פרות קדושות" וכי חשוב לך שיבטאו כל דבר ללא חשש – הגם שאינך מתחייב לאמץ כל הצעה, רעיון או המלצה שתוגש בנייר עמדה זה. הניסיון מראה, כי צוות מסוג זה מצליח לעיתים קרובות להביא כיווני חשיבה רעננים ונוגע בנקודות תורפה וברעיונות אסטרטגיים בעלי ערך עצום.

לסיכום, הגישה שהצגתי במאמר זה מכוונת לך המנהל, המעוניין לקחת אחריות והובלה על קבלת משוב אמיתי, כן ופתוח. כמובן, המנגנונים המוצעים אינם עומדים בסתירה לתהליכי הערכה אחרים המתקיימים הארגון, אלא משלימים אותם. לדוגמא, מנגנון של טופס הערכה 360 (במידה וקיים) הוא בעל ערך רב. אך בהיותו מופע של פעם (או פעמיים) בשנה הוא עלול לפספס סוגיות מפתח הדורשות תשומת לב שוטפת ואקטיבית יותר.
המנגנונים שהזכרתי במאמר מכוונים כמובן ליצור תרבות ארגונית של תקשורת פתוחה ושל הקשבה – תרבות זו היא בעלת חשיבות גדולה במיוחד לניהול במצבי חוסר וודאות או סיכון. יחד עם זאת, ברמה האישית, אתה כמנהל, תוכל להרוויח משובים מדויקים וכנים בעלי עוצמה על אופן תפקודך ולייצר לעצמך תמונה דינמית וודאית יותר.

Kaplan, R.S. (2011) Top Executives Need Feedback – Here is How They Can Get It. McKinsey Quaterly.

המאמר הזה פורסם ב ייעוץ ארגוני, כללי עם התגיות .

סגור לתגובות.